Les trois éléments formés du PCI, du type de centre de responsabilité et du mode d’évaluation de la performance doivent être choisi en prenant en considération la stratégie de l’entreprise dans sa totalité afin de ne pas créer un modèle pouvant être nuisible pour l’organisation. Ainsi, l’organisation doit mettre en place une trilogie comprenant des éléments cohérents les uns avec les autres. De plus, cette cohérence lui permettra de choisir un PCI approprié.
Centres de responsabilité
Le modèle expliqué précédemment prend en compte l’utilisation d’un centre de responsabilité basé sur les profits. Toutefois, il existe d’autres types de centre de responsabilité pouvant avoir un impact sur l’établissement du PCI. La littérature comptable présente en général trois types de centre de responsabilité : les centres de coûts, les centres de profit et les centres d’investissement.
L’élaboration d’un PCI selon le centre de responsabilité basé sur le profit a été expliquée précédemment. Il est donc inutile d’élaborer une seconde fois sur ce sujet. Par contre, une explication sur les centres de responsabilités établies selon des centres d’investissements est utile à la compréhension du problème. Les centres d’investissements sont fortement similaires au centre de profit à l’exception de l’inclusion de la notion d’investissement. Ainsi, ce type de centre de responsabilité contrôle leurs coûts, leurs revenus et leurs investissements. L’ajout de la notion d’investissement octroie une plus grande indépendance aux unités utilisant ce type de centre de responsabilité. Toutefois, au niveau de l’établissement du PCI, ces entités sont très similaire, voir identique aux centres de profits.
Il existe, par contre, quelques différences dans une optique de centre de responsabilité basé sur les coûts. L’entité, sous cette structure, désire minimiser ses coûts afin d’atteindre un total de dépenses le plus bas possible, sans toutefois compromettre certains normes préétablies par la direction générale de l’entreprise. La détermination du PCI sera quelque peu différente sous cette structure d’entreprise. Ainsi, en prenant en considération le point de vue de l’entité vendeuse, celle-ci voudra mettre en place un PCI basé sur les coûts variables ou sur les coûts complets. De la même façon qu’expliqué précédemment, la notion de capacité vient déterminer le PCI. Dans l’optique d’une capacité résiduelle pouvant combler la totalité de la demande provenant de l’interne, le PCI minimum devrait être basé sur les coûts variables. D’un autre côté, s’il n’y a pas de capacité résiduelle, le PCI devrait être basé sur le coût complet afin de prendre en considération les ventes perdues venant amortir les coûts fixes. Toutes combinaisons de capacité résiduelle et de ventes perdues établiront un PCI entre les coûts variables et les coûts complets. L’intégration d’une notion de profit, comme c’est le cas d’un PCI basé sur le prix du marché, n’est pas représentative de la réalité de l’entité sous cette structure. Les profits ne feraient que diminuer artificiellement les coûts totaux de l’entité et, ainsi, les coûts totaux ne seraient plus représentatifs de la réalité économique de l’entité en question. Par contre, en prenant en considération le point de vue d’une entité acheteuse utilisant cette structure, la notion de prix du marché peut être utilisée. Cela s’expliquer puisque dans l’éventualité où il n’y a pas de production du produit voulu à l’interne, l’entité devrait payer le prix du marché pour s’approvisionner. Dans un contexte réel, il faut, toutefois, faire attention d’éviter les transferts d’inefficience d’une entité à une autre.
Évaluation de la performance
Afin de s’assurer de la légitimité du modèle de PCI choisi, les méthodes d’évaluations de la performance doivent être fixées de façon cohérente avec les autres éléments de la stratégie.
L’évaluation de la performance doit être établie de manière cohérente avec le PCI et le type de centre de responsabilité. Autrement dit, dans le cas d’un centre de coûts, celui-ci devrait être évalué sur la minimisation de ses coûts et devrait utiliser un PCI considérant uniquement les coûts attribuables au produit vendu (aucune notion de profit ne devrait être utilisée). Dans le cas d’un centre de responsabilité basé sur les profits, celui-ci devrait être évalué sur la maximisation de ses profits et devrait utiliser un PCI reflétant les coûts de renonciations (si existants). Finalement, les centres d’investissements devrait être évalués sur la maximisation des ses profits et de ses investissements, et devrait utiliser un PCI représentatif de ces éléments. Un mode d’évaluation ne correspondant pas aux autres principes de la trilogie engendrait des biais nuisible à la stratégie globale de l’entreprise. À titre d’exemple, une organisation ne pourrait pas évaluer une unité sur la maximisation des profits, si elle est formée comme un centre de coûts en utilisant le prix de marché comme PCI. L’unité se retrouverait dans une situation d’incohérence et pourrait faire des choix efficace pour son unité mais non-efficaces pour l’organisation dans sa globalité.
En conclusion dans une optique de sélection d’un PCI judicieux, l’organisation doit prendre des décisions en respectant une cohérence dans l’établissement de ses centres de responsabilités, de ses PCI et de son mode d’évaluation de la performance. De manière à maximiser la capacité de production de l’organisation, tout en réduisant les tensions entre les entités acheteuses et les entités vendeuses.
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