Historique et valeurs de l'entreprise

        Les trois frères Lemaire et leur père, originaires d’une petite agglomération de campagne, accèdèrent en 1963 à la propriété d’un vieux moulin de pâte à papier à l’abandon, pour lancer l’entreprise qui prendra le nom de Cascades. Partis de zéro, ils vont frôler le milliard de dollars de chiffre d’affaires en 1989-90 : une réussite spectaculaire qui transforme en succès hautement performants des dizaines d’entreprises qu’ils ont relancées à partir de situations de faillite, même en dehors du Québec, aux USA et dans le reste du Canada.  cf. cas Cascade Aktouf

        Ce qui frappe le plus l’observateur extérieur , c’est tout d’abord l’absence d’organigramme, presque pas de titres, ni se statuts officiels distinctifs ; pas de description de poste, ni de fiche de poste ; des niveaux hiérarchiques symboliques et réduits à trois ou quatre au maximum. De plus l’autodiscipline y est généralisée, il n'y a aucune fonction dévolue à la surveillance ou au contrôle d’autrui et une hiérarchie systématiquement contournée. Les relations sont directes et informelles,  i.e. la possibilité d’interpeller et de s’entre-interpeller à tous les niveaux, le droit à l’erreur pour tous ; la transparence de toutes les informations y compris les données financières, les bureaux de tous les dirigeants constamment ouverts à tous les employés, l’auto-organisation des équipes de travail et un partage des profits indépendant du rendement individuel. Deux fois l’an, les profits de chaque usine sont répartis : ce partage se fait avant amortissement et avant impôts, ce qui veut dire qu’on peut, comptablement, enregistrer des pertes d’exercice alors que l’on a distribué des profits aux travailleurs... Une façon de retourner une part du fruit de leur labeur aux employés.

        Suite à une interview avec Monsieur Daniel Guérette, directeur administration de Cascades Groupe Tissu. Nous avons recueilli des informations sur leur utilisation des prix de cessions internes. Il nous a confirmé l'usage de PCI dans le cadre d'échange de matière première pour sa division. Pour leurs centres de profits, ils utilisent le prix du marché tandis que pour leurs centres de coûts, le coût complet est utilisé. Ces relations sont bien  conformes à ce que nous avons montré dans notre partie théorique. Pour eux le PCI a un impact réel sur la rentabilité et les opérations de l'entreprise dans la mesure où cela leur permet de mesurer la profitabilité de leurs unités qui s'approvisionnent à l'interne sur la même base que si elles s'approvisionnaient auprès de fournisseurs externes. Il est intéressant de noter qu'ils n'envisage pas de relation entre la capacité de production et les PCI. Le problème n'est pas envisagé car la structure de leur entreprise fait en sorte d'éliminer presque entièrement les problèmes liés au conflit d'agence. Ceci s'explique par le système de rémunération qui est participatif et qui donc encourage la performance globale et non la performance par division prioritairement.