La logique de décentralisation et ses conséquences

        Dans de nombreuses firmes, une fois une taille critique atteinte, il est fait le choix de se développer en responsabilisant les centres en leur déléguant pouvoir de décision et d'action. Ainsi les divisions deviennent plus indépendantes et s'inscrivent parfois entre les divisions dans une relation de client-fournisseur, surtout si l'entreprise est fortement intégrée verticalement. L'objectif est bien d'allouer plus de liberté aux subdivisions pour rendre la prise de décision plus réactive et donc plus efficace. Cependant si la flexibilité s'en trouve amélioré il y a une diminution du contrôle et des objectifs qui peuvent différer.

 

        Dès lors, les divisions vont fournir des services et des biens qu'elles facturent à d'autre divisions sous le terme de "prix de cession interne". En effet s'il s'agit de matière première on ne va pas nécessairement choisir le prix auquel un concurrent l'aurait vendu. Ce concept a été imaginé pour donner aux gestionnaires l'information pertinente nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre d'échanges tout en améliorant les profits de la société. Il s'agit bien d'un outil de gestion de la décentralisation qui aide à la décision et à l'allocation de ressources dans l'organisation.
        Dans ce blog nous allons envisager la question des prix de cessions interne comme enjeux et nous allons nous intéresser plus particulièrement au mode de sélection des différents PCI en fonction du contexte extérieur. Nous n'aborderons pas le thème fiscale qui pourra faire suite ultérieurement.

Conclusion

        Bien que le problème semblait à priori un problème de capacité, l'analyse des pratiques actuelles nous a permis de constater que la perception des gestionnaires face aux PCI n'était pas en lien avec la capacité mais plutôt axé sur le contexte environnemental et sectoriel ainsi que sur les objectifs globaux de l'entreprise. La littérature actuelle portant sur les PCI définie la problématique de façon assez circonscrite mais il est toutefois presque impossible de retrouver des informations relatives aux pratiques actuelles des entreprises. Il serait intéressant d'approfondir de façon terrain ces pratiques et essayer d'expliquer le processus décisionnel des décideurs en entreprise. Bien que nous ne puissions traiter des PCI au niveau fiscal afin de ne pas trop s'étendre, ce volet serait intéressant à développer afin de compléter notre analyse. 

Historique et valeurs de l'entreprise

        Les trois frères Lemaire et leur père, originaires d’une petite agglomération de campagne, accèdèrent en 1963 à la propriété d’un vieux moulin de pâte à papier à l’abandon, pour lancer l’entreprise qui prendra le nom de Cascades. Partis de zéro, ils vont frôler le milliard de dollars de chiffre d’affaires en 1989-90 : une réussite spectaculaire qui transforme en succès hautement performants des dizaines d’entreprises qu’ils ont relancées à partir de situations de faillite, même en dehors du Québec, aux USA et dans le reste du Canada.  cf. cas Cascade Aktouf

        Ce qui frappe le plus l’observateur extérieur , c’est tout d’abord l’absence d’organigramme, presque pas de titres, ni se statuts officiels distinctifs ; pas de description de poste, ni de fiche de poste ; des niveaux hiérarchiques symboliques et réduits à trois ou quatre au maximum. De plus l’autodiscipline y est généralisée, il n'y a aucune fonction dévolue à la surveillance ou au contrôle d’autrui et une hiérarchie systématiquement contournée. Les relations sont directes et informelles,  i.e. la possibilité d’interpeller et de s’entre-interpeller à tous les niveaux, le droit à l’erreur pour tous ; la transparence de toutes les informations y compris les données financières, les bureaux de tous les dirigeants constamment ouverts à tous les employés, l’auto-organisation des équipes de travail et un partage des profits indépendant du rendement individuel. Deux fois l’an, les profits de chaque usine sont répartis : ce partage se fait avant amortissement et avant impôts, ce qui veut dire qu’on peut, comptablement, enregistrer des pertes d’exercice alors que l’on a distribué des profits aux travailleurs... Une façon de retourner une part du fruit de leur labeur aux employés.

        Suite à une interview avec Monsieur Daniel Guérette, directeur administration de Cascades Groupe Tissu. Nous avons recueilli des informations sur leur utilisation des prix de cessions internes. Il nous a confirmé l'usage de PCI dans le cadre d'échange de matière première pour sa division. Pour leurs centres de profits, ils utilisent le prix du marché tandis que pour leurs centres de coûts, le coût complet est utilisé. Ces relations sont bien  conformes à ce que nous avons montré dans notre partie théorique. Pour eux le PCI a un impact réel sur la rentabilité et les opérations de l'entreprise dans la mesure où cela leur permet de mesurer la profitabilité de leurs unités qui s'approvisionnent à l'interne sur la même base que si elles s'approvisionnaient auprès de fournisseurs externes. Il est intéressant de noter qu'ils n'envisage pas de relation entre la capacité de production et les PCI. Le problème n'est pas envisagé car la structure de leur entreprise fait en sorte d'éliminer presque entièrement les problèmes liés au conflit d'agence. Ceci s'explique par le système de rémunération qui est participatif et qui donc encourage la performance globale et non la performance par division prioritairement.

Méthodes de PCI utilisées par les entreprises

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Un peu plus d’information sur les différentes méthodes utilisées dans la pratique

La quantité de papiers académiques portant sur les prix de cession interne est énorme par rapport à l’information sur la réalité dans la pratique. En fait, les seules informations pratiques disponibles ne sont pas des papiers académiques mais plutôt des résultats provenant de questionnaires sur les pratiques de gestion. Ce que cela démontre à première vue, est un manque d’information disponible aux entreprises, ces entreprises se basant plutôt sur des papiers théoriques sans trop savoir quelles méthodes utilisent les autres entreprises.

Le questionnaire nous permet toutefois de constater que les entreprises utilisent des PCI basés sur les coûts et le prix de marché de façon presque égale.

“It is discouraging to find that one-fourth of the companies use a full-cost scheme and an additional one-sixth use full-cost plus markup. Thus 42 percent of companies use a sceme for which we have no theoretical justification other than simplicity and objectivity… The Survey raises the disturbing question as to why 42 percent of companies use a full-cost based transfer-pricing rule.” (Kaplan)

Double prix de cession interne: théorie ou pratique?

Une des solutions théoriques qui semblerait éliminer les problèmes liés à la théorie de l’agence serait le double prix de cession interne où les deux parties prenantes y gagneraient. Le problème réside toutefois dans son application. En effet, d’un point de vue comptable, il est difficile de comptabiliser les transactions.

Quand le double PCI est utilisé avec une autonomie d’échange entre les divisions, la direction peut encourager la vente à l’interne en permettant aux centre de profits acheteurs d’acheter au prix du coût complet et au centre de profit vendant de le faire au prix du marché.

Ceci sera possible si la capacité du centre de profit vendeur n’est pas complètement utilisée et sera une raison certaine de vouloir vendre un peu plus à l’interne plutôt que de chercher d’autres acheteurs à l’externe.

Cette solution élimine les conflits et ainsi, le gaspillage de ressources de gestion consacrées à des négociations internes. En revanche, elle incite moins les centres à l’efficacité en supprimant les relations de type marché à l’intérieur de l’entreprise.

Dans la pratique, très peu d’entreprises ont utilisé le double PCI de façon continue dans leurs entreprises. Pour ces quelques entreprises qui l’ont utilisé, il s’agissait toutefois de mesures temporaires qui duraient de trois à cinq ans. (Eccles, p.144)

Les raisons évoquées par ces entreprises sont toutefois diverses les unes des autres. En général, le choix d’utiliser le double PCI de façon temporaire provient de la direction qui désire favoriser les ventes à l’interne pour différentes raisons notamment pour se rétablir d’une crise, pour maintenir la pleine capacité ou pour avoir plus de crédibilité aux yeux des clients.

Pour moi ou pour nous? : Les problèmes liés à la théorie d’agence

Comme on l’a vu précédemment avec l’évaluation de la performance, les dirigeants de divisions espèrent tous maximiser leurs profits ou tout simplement dépasser les attentes de la direction générales afin d’avoir d’excellentes performances. Dans une entreprise intégrée verticalement ou l’acheteur et le vendeur ont l’opportunité d’aller acheter/vendre à l’extérieur ou à l’intérieur, il sera beaucoup plus facile de se baser sur le prix de marché ou les deux acteurs ont l’opportunité de maximiser leur profit au détriment d’aucune autre division.

Si, par contre, un manager est contraint d’acheter d’une autre division de l’entreprise, à cause de la rareté ou l’absence du produit à l’extérieur ou tout simplement car la direction générale l’impose, il tentera quand même d’en obtenir plus pour moins et d’ainsi être plus performant. C’est à ce moment qu’entre en jeu les problèmes liés à la théorie d’agence. Il y a divergence d’intérêt entre les deux parties prenantes. Les dirigeants de division désirent tous les deux profiter de la situation et augmenter leur profitabilité. Cette profitabilité des divisions peut par contre nuire à la maximisation de la valeur de l’entreprise.

La possibilité que l’information partagée soit asymétrique est aussi un des éléments de la théorie de l’agence. En effet, certains managers préfèreront révéler moins d’informations à l’autre partie afin de maximiser leur performance, ce qui risque évidemment de rendre l’autre division beaucoup moins performante. Lorsqu’ils sont contraints de définir un prix pour vendre ou acheter un produit d’une autre division, ils se baseront alors sur les connaissances qu’ils ont du coût de ce même produit. S’ils sont les vendeurs, ils tenteront d’avoir le maximum pour leur produit et comme acheteur payer le minimum. Le manager de division a l’avantage et l’opportunité de manipuler l’information afin que le PCI soit plus favorable envers sa propre division.

Vidéo Cascades

Pour en savoir un peu plus sur Cascades et ses valeurs, cliquez sur ce lien.

Cadre Théorique

        D’un point de vue théorique, la principale problématique du prix de cession interne se situe au niveau de la gestion des capacités. Ainsi, les transactions effectuées dans une organisation utilisant les prix de cession interne doivent utiliser un PCI leur permettant d’utilisé au maximum les capacités détenues par l’organisation dans sa totalité. Pour ce faire, l’organisation doit maximiser les transactions inter-unités afin de combler les capacités inutilisées. Cette explication se situe dans un cadre strictement théorique et ne prend pas en considération les inefficiences présentes dans un contexte réel.

Définition de la problématique

        Dans la problématique du prix de cession interne, il est possible de distinguer quatre principaux acteurs : l’organisation dans son tout(ou direction général), les unités internes de l’organisation ayant des produits à vendre à l’interne, les unités internes qui désirent acheter des produits d’une autre unité et les acheteurs externes. Aux fin de l’explication, la terminologie entité vendeuse et entité acheteuse sera utilisé afin de différentier les acteurs intra-organisation de cette problématique.

        La problématique du PCI se situe au niveau des transactions effectuées entre l’entité vendeuse et l’entité acheteuse d’une organisation fonctionnant sous un principe de décentralisation. Étant des entités jugées indépendantes les une des autres, dans un optique de structure d’entreprise verticale, chaque entité désir maximiser son profit. Aux fins de l’explication, prenons en considération, pour le moment, que les entreprises sont formées selon des centres de responsabilité basés sur le profit. Les entités doivent, donc, débourser du capital lors du processus de production et doivent réaliser des revenus lors du processus de vente. Si les entités internes de l’organisation n’auraient que des acheteurs externes et qu’elles n’auraient pas de produits à se vendre entre eux, la notion de PCI ne serait d’aucune utilité. La notion de PCI est essentielle lorsque les entités doivent se transférer des produits ou marchandises, puisque ses transactions apportent des questionnements entre les différentes entités: Qu’arrive-t-il lorsque les entités doivent s’échanger des produits? Dois-je vendre à l’interne au détriment de profit pour mon entité? A quel prix, l’entité vendeuse doit-elle vendre son produit à l’entité acheteuse? Suite aux différentes questions citées précédemment, il est possible d’apprécier les enjeux de cette problématique.

        L’un des plus importants enjeux associé au PCI est l’évaluation de la performance. Les entités ne voudront pas transférer des produits à d’autres entités si leur performance s’en voit affecté. Renoncer à des ventes extérieures pour combler des ventes intérieures est aucunement intéressant sans présence d’un élément incitatif. Le Prix de cession interne fait office d’incitation afin de favoriser les échanges entre les différentes entités.

L’élaboration du PCI

        L’élaboration du prix de cession interne met en relation, d’une part, les éléments de coûts et, d’autre part, les éléments de capacités.

        Tout d’abord, le PCI doit prendre en considération les coûts qu’engendre ce type de transaction. Ainsi, les coûts variables doivent être mentionnés puisque dans l’éventualité où le PCI ne couvre pas ces coûts, le PCI engendra automatiquement une perte pour l’entité vendeuse. Il est donc possible de statuer que le prix planché doit se définir selon les coûts variables. D’une autre côté, dans l’éventualité où il n’existe pas de production à l’interne afin de combler le besoin d’un produit spécifique, l’entité acheteuse devra aller chercher le produit à l’externe et payer le prix du marché. Il serait donc injuste de demander à l’entité acheteuse un prix supérieur au prix du marché. Il est donc possible de statuer que le prix plafond correspond au prix du marché. En résumé, PCI doit se situer sur une échelle ayant comme borne inférieur les coûts variables et comme borne supérieur le prix du marché. Tous autres types de PCI, telle que le coût complet, se situent entre ses deux points.

        Ensuite, le PCI doit être fonction de la capacité de l’entité vendeuse. Si l’entreprise vendeuse détient des capacités non utilisées et que la demande de l’interne ne dépasse pas cette capacité, alors le PCI peut être aussi bas que les coûts variables sans affecter les profits de l’entité vendeuse. Par contre, si l’entité vendeuse n’a aucune capacité résiduelle, le prix payé devrait être celui du marché pour ne pas occasionner de baisse de profit de la part de l’entité vendeuse. L’élément du coût de renonciation prend en considération les ventes perdues afin de définir le PCI. Toutes combinaisons de capacité résiduelle et de ventes perdues devront avoir un PCI se situant entre les coûts variables et le prix de marché.

        Dans un contexte théorique, chaque transaction devrait avoir un PCI différent qui reflète l’élément de coût et l’élément de capacité. Par contre, il est impossible, en réalité, d’établir un PCI différents pour chaque transaction dû, en autres, à une demande de temps trop élevé et un rapport coûts/bénéfice trop faible. Afin de maximiser l’utilisation du PCI, les organisations doivent analyser leur situation individuelle et trouver un PCI correspondant au maximum à leurs besoins et à leurs stratégies.

Exemples de calcul

Une entreprise est présente sur le marché de fabrication du produit X. Celui-ci peut être vendu à l’extérieur sans modification supplémentaire ou peut être vendu à une autre entité de l’organisation afin d’être transformé en produit Y.

La production du produit X implique des coûts variables de 5$ et un coût complet de 6$. Son prix de vente à l’extérieur de l’entreprise est établi à 10$. L’entreprise à une production maximale de 5000 unités. L’entité produisant le produit Y veut obtenir 1000 unités du produit X.

Situation 1 : Présence d’une capacité résiduelle (aucun coût de renonciation)

L’entreprise X réussi à vendre uniquement 4000 unités à l’extérieur de l’entreprise. Cette entreprise à donc une capacité résiduelle de 1000 unités qu’elle ne peut pas vendre à l’extérieur dû à un manque d’acheteur. Le PCI minimum sera donc établie à 5$ ce qui engendrera une production supplémentaire de 1000 unités et une augmentation de vente de 5000$.

Situation 2 : Aucune capacité résiduelle (utilisation du coût de renonciation)

L’entreprise X réussi à vendre ses 5000 unités à des acheteurs externes. Il n’y a donc pas de capacité résiduel pouvant être utilisée à la production pour l’entité Y. Si l’entreprise X décide de vendre à l’interne au détriment de l’externe, elle devra prendre en considération le profit perdu. Pour ce faire, le PCI sera émis au prix du marché. L’entreprise vendra donc 1000 unités à l’interne pour un prix de 10 000$.

Situation 3 : Calcul hybride (Présence d’une capacité résiduelle et d’un coût de renonciation)

L’entreprise X réussi à vendre uniquement 4 500 unités à des acheteurs externes. L’entreprise X a, donc, une capacité résiduelle de 500 unités. Afin de combler la demande interne de 1000 unités, elle devra également sacrifier 500 unités pouvant être vendu à l’externe. Afin de ne pas pénaliser l’entité vendeuse, l’entreprise devra prend en considération le coût de renonciation afin d’annexer son PCI. Ainsi le PCI sera basé selon ((500 unités * 5$) + (500 unités * 10$)) / 1000 = 7.5$/unité. La vente à l’interne rapportera, donc, 7 500$ pour 1000 unités vendues.

Impact de la trilogie : PCI, Type de centre de responsabilité et évaluation de la performance

Les trois éléments formés du PCI, du type de centre de responsabilité et du mode d’évaluation de la performance doivent être choisi en prenant en considération la stratégie de l’entreprise dans sa totalité afin de ne pas créer un modèle pouvant être nuisible pour l’organisation. Ainsi, l’organisation doit mettre en place une trilogie comprenant des éléments cohérents les uns avec les autres. De plus, cette cohérence lui permettra de choisir un PCI approprié.

Centres de responsabilité

Le modèle expliqué précédemment prend en compte l’utilisation d’un centre de responsabilité basé sur les profits. Toutefois, il existe d’autres types de centre de responsabilité pouvant avoir un impact sur l’établissement du PCI. La littérature comptable présente en général trois types de centre de responsabilité : les centres de coûts, les centres de profit et les centres d’investissement.

L’élaboration d’un PCI selon le centre de responsabilité basé sur le profit a été expliquée précédemment. Il est donc inutile d’élaborer une seconde fois sur ce sujet. Par contre, une explication sur les centres de responsabilités établies selon des centres d’investissements est utile à la compréhension du problème. Les centres d’investissements sont fortement similaires au centre de profit à l’exception de l’inclusion de la notion d’investissement. Ainsi, ce type de centre de responsabilité contrôle leurs coûts, leurs revenus et leurs investissements. L’ajout de la notion d’investissement octroie une plus grande indépendance aux unités utilisant ce type de centre de responsabilité. Toutefois, au niveau de l’établissement du PCI, ces entités sont très similaire, voir identique aux centres de profits.

Il existe, par contre, quelques différences dans une optique de centre de responsabilité basé sur les coûts. L’entité, sous cette structure, désire minimiser ses coûts afin d’atteindre un total de dépenses le plus bas possible, sans toutefois compromettre certains normes préétablies par la direction générale de l’entreprise. La détermination du PCI sera quelque peu différente sous cette structure d’entreprise. Ainsi, en prenant en considération le point de vue de l’entité vendeuse, celle-ci voudra mettre en place un PCI basé sur les coûts variables ou sur les coûts complets. De la même façon qu’expliqué précédemment, la notion de capacité vient déterminer le PCI. Dans l’optique d’une capacité résiduelle pouvant combler la totalité de la demande provenant de l’interne, le PCI minimum devrait être basé sur les coûts variables. D’un autre côté, s’il n’y a pas de capacité résiduelle, le PCI devrait être basé sur le coût complet afin de prendre en considération les ventes perdues venant amortir les coûts fixes. Toutes combinaisons de capacité résiduelle et de ventes perdues établiront un PCI entre les coûts variables et les coûts complets. L’intégration d’une notion de profit, comme c’est le cas d’un PCI basé sur le prix du marché, n’est pas représentative de la réalité de l’entité sous cette structure. Les profits ne feraient que diminuer artificiellement les coûts totaux de l’entité et, ainsi, les coûts totaux ne seraient plus représentatifs de la réalité économique de l’entité en question. Par contre, en prenant en considération le point de vue d’une entité acheteuse utilisant cette structure, la notion de prix du marché peut être utilisée. Cela s’expliquer puisque dans l’éventualité où il n’y a pas de production du produit voulu à l’interne, l’entité devrait payer le prix du marché pour s’approvisionner. Dans un contexte réel, il faut, toutefois, faire attention d’éviter les transferts d’inefficience d’une entité à une autre.

Évaluation de la performance

Afin de s’assurer de la légitimité du modèle de PCI choisi, les méthodes d’évaluations de la performance doivent être fixées de façon cohérente avec les autres éléments de la stratégie.

L’évaluation de la performance doit être établie de manière cohérente avec le PCI et le type de centre de responsabilité. Autrement dit, dans le cas d’un centre de coûts, celui-ci devrait être évalué sur la minimisation de ses coûts et devrait utiliser un PCI considérant uniquement les coûts attribuables au produit vendu (aucune notion de profit ne devrait être utilisée). Dans le cas d’un centre de responsabilité basé sur les profits, celui-ci devrait être évalué sur la maximisation de ses profits et devrait utiliser un PCI reflétant les coûts de renonciations (si existants). Finalement, les centres d’investissements devrait être évalués sur la maximisation des ses profits et de ses investissements, et devrait utiliser un PCI représentatif de ces éléments. Un mode d’évaluation ne correspondant pas aux autres principes de la trilogie engendrait des biais nuisible à la stratégie globale de l’entreprise. À titre d’exemple, une organisation ne pourrait pas évaluer une unité sur la maximisation des profits, si elle est formée comme un centre de coûts en utilisant le prix de marché comme PCI. L’unité se retrouverait dans une situation d’incohérence et pourrait faire des choix efficace pour son unité mais non-efficaces pour l’organisation dans sa globalité.

En conclusion dans une optique de sélection d’un PCI judicieux, l’organisation doit prendre des décisions en respectant une cohérence dans l’établissement de ses centres de responsabilités, de ses PCI et de son mode d’évaluation de la performance. De manière à maximiser la capacité de production de l’organisation, tout en réduisant les tensions entre les entités acheteuses et les entités vendeuses.

La mesure de la performance et les PCI

1-La mesure de la performance étroitement liée au succès de la politique des PCI

         Une bonne politique de prix de cession interne implique un choix cohérent de mesure de la performance. La façon dont une entreprise va évaluer la performance de chacune de ses entités va impliquer certains comportements des gestionnaires qui vont vouloir maximiser la performance de leur propre entité.

La délégation de l'autorité de la prise de décision aux différentes entités ou divisions, implique donc la mise en place de mesure du rendement. La mesure de la performance va permettre ainsi de déterminer la contribution de chaque division au profit global de l'organisation.

Il faut bien préciser et souligner que la délégation d'autorité, la mesure de la performance et l'allocation des coûts doit être en phase avec la politique de prix de cession interne mise en place. Les politiques de prix de transfert varieront en effet suivant la possibilité des gérants à s'approvisionner en externe ou non, si ils peuvent fixer eux même les PCI ou si le contrôleur de gestion le fait à leur place pour éviter que la décision ne se fasse au détriments des objectifs globaux de l'entreprise. Ainsi le système de mesure de performance doit tenir compte du degré de responsabilité et d'autorité accordé aux managers.

2- La relation entre l'environnement externe et les PCI

         Jean Gilles Mbianga, maître de conférence, a réalisé une étude sur les PCI dans un secteur donné, celui de l'industrie pharmaceutique. D'après ce dernier la littérature économique et comptable (Hirschleifer1956, Kaplan1982, Anthony et Dearden 1980) présente généralement les PCI comme un outil d'allocation des ressources et de mesure de performance des unités décentralisées. Il y aurait une influence directe sur la performance des unités. Or il démontre dans son travail que les pratiques des firmes pharmaceutiques sont un cas particulier où les PCI sont neutres sur le management car les responsables sont évalués sur la « rentabilité intégrée de leur activité ».

Il semble que l'environnement externe de l'entreprise soit souvent négligé et plus particulièrement les spécificités sectorielles. L'étude du secteur pharmaceutique souligne l'idée que les pratiques de prix de transfert sont situationnistes. Il y a bien différentes politiques de prix de transfert qui sont pratiqués à l'intérieur des divisions d'un même groupe. Il y aurait des « lois économiques » pour guider ce choix.

Définition du prix de cession interne

Définition générale*: Le prix de cession interne est le prix fictif demandé par une division à une autre division appartenant à la même entreprise pour un bien ou un service qu’elle lui fournit. Il est nécessaire lorsque le processus d'évaluation des divisions se base sur une mesure de profit divisionnaire. Il répond à 3 objectifs:

1. Il permet de mesurer plus aisément la performance des unités en cause. 

2. Il fournit une information pertinente pour la prise de décision. 

3. Il s'agit de prendre des décisions qui s’accordent avec les intérêts de l’ensemble.

La méthode de définition du prix de cession interne doit tenir compte du contexte. i.e. si il existe un marché interne, si les gestionnaires sont libre de la décision d'approvisionnement et de vente et enfin si il y a présence de surplus de capacité. Le prix de cession interne devrait être fixé en prenant en compte le coût additionnel encouru pour la production du service ou du bien mais également le coût d'opportunité de vendre à l'interne.

*Source: "La comptabilité de management" 3ème édition