La logique de décentralisation et ses conséquences

        Dans de nombreuses firmes, une fois une taille critique atteinte, il est fait le choix de se développer en responsabilisant les centres en leur déléguant pouvoir de décision et d'action. Ainsi les divisions deviennent plus indépendantes et s'inscrivent parfois entre les divisions dans une relation de client-fournisseur, surtout si l'entreprise est fortement intégrée verticalement. L'objectif est bien d'allouer plus de liberté aux subdivisions pour rendre la prise de décision plus réactive et donc plus efficace. Cependant si la flexibilité s'en trouve amélioré il y a une diminution du contrôle et des objectifs qui peuvent différer.

 

        Dès lors, les divisions vont fournir des services et des biens qu'elles facturent à d'autre divisions sous le terme de "prix de cession interne". En effet s'il s'agit de matière première on ne va pas nécessairement choisir le prix auquel un concurrent l'aurait vendu. Ce concept a été imaginé pour donner aux gestionnaires l'information pertinente nécessaire pour prendre des décisions dans le cadre d'échanges tout en améliorant les profits de la société. Il s'agit bien d'un outil de gestion de la décentralisation qui aide à la décision et à l'allocation de ressources dans l'organisation.
        Dans ce blog nous allons envisager la question des prix de cessions interne comme enjeux et nous allons nous intéresser plus particulièrement au mode de sélection des différents PCI en fonction du contexte extérieur. Nous n'aborderons pas le thème fiscale qui pourra faire suite ultérieurement.

Conclusion

        Bien que le problème semblait à priori un problème de capacité, l'analyse des pratiques actuelles nous a permis de constater que la perception des gestionnaires face aux PCI n'était pas en lien avec la capacité mais plutôt axé sur le contexte environnemental et sectoriel ainsi que sur les objectifs globaux de l'entreprise. La littérature actuelle portant sur les PCI définie la problématique de façon assez circonscrite mais il est toutefois presque impossible de retrouver des informations relatives aux pratiques actuelles des entreprises. Il serait intéressant d'approfondir de façon terrain ces pratiques et essayer d'expliquer le processus décisionnel des décideurs en entreprise. Bien que nous ne puissions traiter des PCI au niveau fiscal afin de ne pas trop s'étendre, ce volet serait intéressant à développer afin de compléter notre analyse. 

Historique et valeurs de l'entreprise

        Les trois frères Lemaire et leur père, originaires d’une petite agglomération de campagne, accèdèrent en 1963 à la propriété d’un vieux moulin de pâte à papier à l’abandon, pour lancer l’entreprise qui prendra le nom de Cascades. Partis de zéro, ils vont frôler le milliard de dollars de chiffre d’affaires en 1989-90 : une réussite spectaculaire qui transforme en succès hautement performants des dizaines d’entreprises qu’ils ont relancées à partir de situations de faillite, même en dehors du Québec, aux USA et dans le reste du Canada.  cf. cas Cascade Aktouf

        Ce qui frappe le plus l’observateur extérieur , c’est tout d’abord l’absence d’organigramme, presque pas de titres, ni se statuts officiels distinctifs ; pas de description de poste, ni de fiche de poste ; des niveaux hiérarchiques symboliques et réduits à trois ou quatre au maximum. De plus l’autodiscipline y est généralisée, il n'y a aucune fonction dévolue à la surveillance ou au contrôle d’autrui et une hiérarchie systématiquement contournée. Les relations sont directes et informelles,  i.e. la possibilité d’interpeller et de s’entre-interpeller à tous les niveaux, le droit à l’erreur pour tous ; la transparence de toutes les informations y compris les données financières, les bureaux de tous les dirigeants constamment ouverts à tous les employés, l’auto-organisation des équipes de travail et un partage des profits indépendant du rendement individuel. Deux fois l’an, les profits de chaque usine sont répartis : ce partage se fait avant amortissement et avant impôts, ce qui veut dire qu’on peut, comptablement, enregistrer des pertes d’exercice alors que l’on a distribué des profits aux travailleurs... Une façon de retourner une part du fruit de leur labeur aux employés.

        Suite à une interview avec Monsieur Daniel Guérette, directeur administration de Cascades Groupe Tissu. Nous avons recueilli des informations sur leur utilisation des prix de cessions internes. Il nous a confirmé l'usage de PCI dans le cadre d'échange de matière première pour sa division. Pour leurs centres de profits, ils utilisent le prix du marché tandis que pour leurs centres de coûts, le coût complet est utilisé. Ces relations sont bien  conformes à ce que nous avons montré dans notre partie théorique. Pour eux le PCI a un impact réel sur la rentabilité et les opérations de l'entreprise dans la mesure où cela leur permet de mesurer la profitabilité de leurs unités qui s'approvisionnent à l'interne sur la même base que si elles s'approvisionnaient auprès de fournisseurs externes. Il est intéressant de noter qu'ils n'envisage pas de relation entre la capacité de production et les PCI. Le problème n'est pas envisagé car la structure de leur entreprise fait en sorte d'éliminer presque entièrement les problèmes liés au conflit d'agence. Ceci s'explique par le système de rémunération qui est participatif et qui donc encourage la performance globale et non la performance par division prioritairement.

Méthodes de PCI utilisées par les entreprises

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Un peu plus d’information sur les différentes méthodes utilisées dans la pratique

La quantité de papiers académiques portant sur les prix de cession interne est énorme par rapport à l’information sur la réalité dans la pratique. En fait, les seules informations pratiques disponibles ne sont pas des papiers académiques mais plutôt des résultats provenant de questionnaires sur les pratiques de gestion. Ce que cela démontre à première vue, est un manque d’information disponible aux entreprises, ces entreprises se basant plutôt sur des papiers théoriques sans trop savoir quelles méthodes utilisent les autres entreprises.

Le questionnaire nous permet toutefois de constater que les entreprises utilisent des PCI basés sur les coûts et le prix de marché de façon presque égale.

“It is discouraging to find that one-fourth of the companies use a full-cost scheme and an additional one-sixth use full-cost plus markup. Thus 42 percent of companies use a sceme for which we have no theoretical justification other than simplicity and objectivity… The Survey raises the disturbing question as to why 42 percent of companies use a full-cost based transfer-pricing rule.” (Kaplan)